дом мог формировать конкретные рабочие группы для решения срочных политических вопросов. В Совете национальной безопасности были представители Госдепа, министерства обороны, ЦРУ и других соответствующих ведомств, и вы совместно вырабатывали политические решения. При теперешней администрации это, кажется, не очень получается. И я, откровенно говоря, не уверен, что это так уж хорошо получалось при администрации Клинтона. Но при Буше-старшем вы с помощью этой системы достигали успеха не раз. Как можно улучшить взаимодействие ведомств, сделать его более гибким и динамичным?
СКОУКРОФТ: Межведомственное взаимодействие на самом деле происходит так, как этого хочет президент. Каждая администрация делала, в сущности, одно и то же, только слегка по-разному, в зависимости от того, как хотел работать президент. Никакого волшебства, по-моему, здесь нет — определяющее значение на этом уровне имеет личность руководителя. Збиг напомнил, что Конди Райс на первом сроке Буша была по рангу ниже Пауэлла и Рамсфельда. Советники по национальной безопасности всегда были по рангу ниже всех уставных членов СНБ.
ИГНАТИУС: По рангу, но не фактически.
СКОУКРОФТ: Да, по рангу. Но советник по национальной безопасности должен иметь возможность говорить от имени президента. Это ключевой вопрос. Я не хочу созданием таких рабочих групп по возникающим вопросам перегружать советника по национальной безопасности. Но допустим, что в СНБ ввели всех министров, и каждый из них посещает заседания только по своей теме. У каждого министра есть в министерстве работник, отвечающий за связь с СНБ. По существу, это тоже самое, о чем говорил Збиг, но нет разных групп по одной теме, действующих независимо. Они все связаны, при этом разделение обязанностей достаточно выражено, чтобы структура была работоспособной.
Я не знаю, будет такая структура лучше или нет. Вы абсолютно правы, Збиг, что здесь — серьезная проблема. Штат того Совета по Национальной Безопасности, который был при нас с вами, — песчинка по сравнению с теперешней горой.
ИГНАТИУС: А любопытно было бы услышать цифры. На вас сколько народу работало, Брент?
СКОУКРОФТ: Я изо всех сил старался, чтобы главных работников было не больше пятидесяти.
ИГНАТИУС: А у вас как было, Збиг?
БЖЕЗИНСКИЙ: Так же. Я думаю, что мы начали с тридцати пяти и закончили примерно пятьюдесятью. Плюс вспомогательный персонал, представители военных, ЦРУ. Полный штаг — где-то от ста двадцати пяти до ста пятидесяти. У вас так же?
СКОУКРОФТ: Да. Сейчас их куда больше. У меня был один заместитель.
БЖЕЗИНСКИЙ: У меня тоже.
СКОУКРОФТ: Теперь их семь. Аппарат становится трудноуправляемым. Для президента одно из важнейших качеств СНБ — быстрота реакции. Когда президент обращается в какое-нибудь министерство с просьбой что-то сделать, ждать он может вечно. СНБ работает очень быстро, и очень важно сохранить эту его способность немедленно откликаться на слова президента. Но сфера управления совета сильно расширяется, и он уже не может держать под контролем все, что необходимо, и при этом сохранить мгновенную скорость реакции.
БЖЕЗИНСКИЙ: Я хотел затронуть еще одну деликатную тему. Я по опыту знаю, что даже самого независимого, самого самокритичного президента в два счета может одолеть самомнение. Атмосфера в Белом доме настолько способствует лести и желанию выслужиться перед президентом, что ему очень легко потерять адекватную самооценку и, если брать шире, правильное мироощущение.
У президента и во внешней, и во внутренней политике должны быть люди, не имеющие конкретных обязанностей, но пользующиеся его доверием. Это должен быть кто-то, кого Маккейн, Клинтон или Обама давно и хорошо знают, который может конфиденциально сказать президенту: «Ну и чушь ты сегодня сморозил!» — не рискуя потерять свое влияние или доступ к президенту. Это совершенно необходимо, особенно в нынешней сложной мировой обстановке.
СКОУКРОФТ: Збиг, это будет «кухонный кабинет».
БЖЕЗИНСКИЙ: Ну, в какой-то степени — да. Но не в том смысле, что эти люди предлагают альтернативную политику или принимают решения. Их задача состоит в том, чтобы критически оценивать обстановку и без страха, откровенно сообщать президенту о надвигающихся проблемах или о несоответствиях и недостатках. Не знаю точно — как. Но меня потрясает, когда я смотрю на деятельность двух администраций Буша, вспоминаю ту администрацию, в которой я работал, вспоминаю президентство Линдона Джонсона, по-настоящему разрушительная роль лести.
ИГНАТИУС: А вы чувствовали, что можете быть откровенны с президентом Картером?
БЖЕЗИНСКИЙ: Да. Но мы уже давно были знакомы. Сперва это было очень легко, потом стало требовать усилий. В той атмосфере это было нелегко. Приходилось напоминать себе: «Я должен ему сказать, это моя работа». Но делал я это только наедине. И могу сказать больше: в важных вопросах я был занудой. По-настоящему. Я возвращался, доказывал, приходил снова и снова. Лишь однажды за все четыре года он выразил недовольство. Я это отчетливо помню: к моему столу подошла его секретарша и весьма церемонно положила передо мной конверт. Зеленый президентский конверт с адресом — «Збигу». Она осталась стоять у стола — явно знала, что там. Я вскрыл конверт.
В письме было сказано: «Збиг, пойми: пора остановиться. ДжК». И я вам скажу — я это оценил. Он не сорвался, не заорал, не стал на меня давить авторитетом. Он только сказал: «Оставь, повремени». И я действительно это оценил.
ИГНАТИУС: Брент, у вас были особые отношения с Джорджем Бушем. Как такие вопросы решались между вами двумя?
СКОУКРОФТ: Так, как я уже говорил раньше. На этом уровне все решает личность. У нас с президентом Бушем были очень близкие отношения. Я работал при трех различных президентах, и у каждого была своя манера получать информацию и советы и принимать решения. Приходилось приспосабливаться. Потому что если президенту не нравится, как его обслуживают, он создаст другую систему, которая будет ему нравиться больше. Появляются конкурирующие мнения и организации, а это плохо для дела. Может быть, и нужна новая структура, но она должна быть гибкой.
ИГНАТИУС: Вы могли сказать Бушу-старшему, что он зарывается? Он был настолько джентльмен, что, мне кажется, ему было трудно противостоять.
СКОУКРОФТ: Зависит оттого, как это делать. Опять-таки это вопрос личностный. Я пробовал к нему разные подходы. Но главное в том, чтобы советник по национальной безопасности говорил президенту то, что президенту, по его мнению, необходимо знать.
БЖЕЗИНСКИЙ: Абсолютно верно. Абсолютно.
СКОУКРОФТ: А не то, что он хочет услышать. И это бывает трудно.
БЖЕЗИНСКИЙ: Можно сообщать информацию как-то мягко, можно более настойчиво — не берусь описать, как именно. Но как-то можно.
СКОУКРОФТ: Как именно — зависит от личности президента.
БЖЕЗИНСКИЙ: Потому что ты должен быть самим собой. Президент выбрал тебя — значит, ты ему нужен такой, как есть.
ИГНАТИУС: Перед Конди Райс и Стивом Хэдли как советниками по национальной безопасности все время вставала одна и та же проблема: слишком сильная роль вице-президента, который действовал иногда как советник по национальной безопасности и чей штат действовал при этом как параллельный СНБ.
БЖЕЗИНСКИЙ: Внешнеполитический штат вице-президента сейчас почти таков по размеру, как были наши с Брентом достаточно скромные штаты.
СКОУКРОФТ: Ну почти.
БЖЕЗИНСКИЙ: Почти. Полагаю, что это приблизительно тридцать человек. По мне — это немыслимо. Вряд ли я мог бы работать, если бы у вице-президента Мондейла был штат того же размера. У него был один человек. Его основного советника по внешней политике я взял к себе и сделал своим заместителем, потому что он мне нравился, а еще я считал, что это будет полезно для моих отношений с вице-президентом. Но иметь этот конкурирующий штат, предлагающий политические решения, готовящий документы и влезающий в работу СНБ, — нет, это бы только внесло хаос.
ИГНАТИУС: Брент, когда Буш-старший был вице-президентом, он очень активно занимался внешней политикой. Но это, кажется, не создавало тех же проблем?
СКОУКРОФТ: Опять же это личностный вопрос.
ИГНАТИУС: Вы были с ним тогда?
СКОУКРОФТ: Нет, не был. Для меня не имеет значения, насколько велик штат вице-президента. Дело в том, как обрабатывается информация и какой именно орган представляет ее президенту. Президент может использовать как советника кого захочет. Если захочет, может назначить основным советником вице-президента. Обычно президенты так не поступают — по многим причинам.
Но необходима какая-то централизованная организация, заставляющая систему работать. Если ее нет, а есть конкурирующие системы, то это хаос. Вот главная проблема. Организация должна быть достаточно гибкой, чтобы президент мог строить работу так, как ему удобно. Но следует оберегать сущность системы, чтобы она работала быстро и эффективно, делая то, что нужно президенту. Если президент скажет, что все должно проходить через вице-президента, — это его прерогатива. Но тогда ему нужна другая система.
Если так бездумно играть с системой, ее можно сломать.
БЖЕЗИНСКИЙ: Есть другой аспект, который также стоит упомянуть. Мало кто себе представляет, сколько документов поступает президенту от госсекретаря, министра обороны, директора ЦРУ — не считая того, что выдает советник по национальной безопасности с помощью своего аппарата. Объем немыслим. И вот что совершенно обязательно: советник по национальной безопасности не должен становиться почтальоном. Когда от госсекретаря приходят документы с пометкой «для президента», так работать нельзя. У советника должно быть право — с одобрения президента — решать, какие документы должны попасть к президенту, а с какими он может сам разобраться от имени президента. Зная примерно мнение президента, он накладывает резолюцию и отсылает документы либо в министерство, из которого они пришли, либо в другие ведомства, если нужно согласование. Это очень тонкое дело, требующее к тому же больших затрат личного времени советника по национальной безопасности.
ИГНАТИУС: Думая о том, как приспособить этот механизм к миру двадцать первого века, я вспомнил выражение моего коллеги Тома Фридмана — «плоский мир». Наш мир менее иерархичен, чем был. Он горизонтален — связь организуется через границы. В идеале не требуется общение через «дымовые трубы». Это огромное преимущество, но оно ставит интересные задачи во внешней политике. В мире, в котором мы живем, люди могут общаться с помощью средств, которые невозможно контролировать. Тот иерархический аппарат, о котором вы здесь говорили, можно ли адаптировать его так, чтобы он принимал реалии горизонтального мира, а не пытался с ними воевать?
СКОУКРОФТ: Президент Никсон пробовал это сделать. Он попытался сплотить сотрудников кабинета, назначая в группах старшего. Ничего не вышло, главным образом потому, что — это подтверждает и мой опыт — сотрудники кабинета не будут работать под руководством такого же сотрудника. Нельзя ставить одного чиновника из кабинета командовать другими. Так горизонтальная система не получится.
ИГНАТИУС: А нужна ли она? Рассмотрим, например, службу разведки, в которой различные ведомства — разные «дымоходы», прекрасно взаимодействуют. Создаются технологии — появилась даже своего рода википедия разведки, — в которых идет постоянное взаимодействие, создание баз данных и совместного доступа к ним. Каждый день идет такой обмен информацией, которым раньше для разведслужб
