Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу. Сисодиа Раджендра С., Макки Джон
Это книга, которую всегда мечтал написать я. Будучи убежденным капи-
талистом, я крайне разочарован тем, что капитализм в последнюю четверть
XX века свернул с верного пути и приобрел крайне неважную репутацию, при-
чем по большей части заслуженно.
В этой книге Джон Макки и Радж Сисодиа возвращают капитализм к кор-
ням. Они приводят такие убедительные аргументы в его пользу, что можно
подумать, будто их излагает самый богатый человек в мире. Свою версию
капитализма авторы называют сознательным капитализмом. Я считаю, что
от прилагательного можно и отказаться, потому что это единственная подлин-
ная форма капитализма. Другие методы ведения бизнеса, в том числе кумов-
ской капитализм, — просто извращения настоящего капитализма. Во время
глобального экономического упадка 2008 года и последовавшего за ним кри-
зиса мы убедились, что этот ложный капитализм не может быть жизнеспособ-
ным и в долгосрочной перспективе обречен.
С философией Джона Макки я познакомился впервые в 2005 году, прочи-
тав его дискуссию с нобелевским лауреатом по экономике Милтоном Фрид-
маном о том, как функционирует капитализм. Незадолго до смерти Фридма-
на Макки поставил под сомнение его взгляды, касающиеся того, что бизнес
несет ответственность только перед своими акционерами, — взгляды, которые
финансовые рынки использовали для обоснования краткосрочных котировок
акций. В часто цитируемой работе 1970 года The Social Responsibility of Business
Is to Increase Its Profits («Социальная ответственность бизнеса — в увели-
чении своей прибыли»), опубликованной в New York Times, Фридман сурово
критиковал бизнесменов, заботящихся о своих сотрудниках, сообществе
и окружающей среде: «Предприниматели, которые серьезно относятся к сво-
им обязанностям по предоставлению рабочих мест, борьбе с дискриминаци-
ей, предотвращению загрязнения окружающей среды… проповедуют чистый
и беспримесный социализм».
Макки, как и я в течение многих лет, ставил под сомнение эту точку зре-
ния. У нас общие, гораздо более широкие взгляды на роль корпораций в обще-
стве. Именно общество создало акционерные компании с ограниченной от-
ветственностью и дало им право функционировать. Нарушение этого права
может вылиться в утрату свободы — отзыв лицензии или ужесточение регуля-
тивных действий и норм, которые ограничат свободу деятельности компании.
Занимая руководящую должность в Whole Foods Market*, Джон Макки стал
ролевой моделью для сознательного капитализма, которой мы с моими колле-
гами по Medtronic** старались следовать. По своему опыту, находясь каждый
день на передовой бизнеса — Макки в своих магазинах, а я в больницах с вра-
чами и пациентами, — мы поняли, что настоящий капитализм — единствен-
ный способ создать организацию, которая приносит выгоды потребителям,
сотрудникам, инвесторам, сообществу, поставщикам и окружающей среде.
Макки и Сисодиа прямо показывают, что лидерство имеет большое зна-
чение. Они рассказывают, как стать ответственными лидерами, что в моей
терминологии — почти синоним подлинного лидера. Они понимают, насколь-
ко необходимо лидеру примирить голову с сердцем, развить самосознание
и эмоциональную отзывчивость, прежде чем побуждать к тому же самому
остальных. Пословица гласит: «Самое длинное путешествие для человека —
это полметра между сердцем и разумом». Учитывая поразительное снижение
* Whole Foods Market — американская сеть продуктовых супермаркетов, специализиру-
ющихся на продаже натуральных и органических продуктов. Имеет магазины в США,
Канаде и Великобритании. Основана Джоном Макки в 1980 году. Здесь и далее примечания
редактора, если не указано иное.
** Medtronic — публичная американская компания-производитель медицинского оборудо-
вания и технологий. Входит в список Fortune 500, имеет подразделения в 140 странах,
основана в 1949 году.
предисловие 13
уверенности в себе у наших лидеров за последнее десятилетие, мы можем ска-
зать, что развитие сознательного лидерства — лучший способ снова вдохнуть
в них веру в себя и капиталистические институты, убедиться, что они двига-
ются в верном направлении.
Я хотел бы немного рассказать о том, как сам руководствовался теми
же принципами. Окончив в 1964 году Технологический университет Джор-
джии по специальности «технология производства и систем», я лелеял на-
дежду стать полноправным ценностно-ориентированным лидером крупной
компании, которая вносила бы существенный вклад в благосостояние об-
щества. Это началось еще в восемь лет, когда я слушал своего отца, кото-
рый рассказывал, как следует управлять компаниями. Желание не остави-
ло меня и в подростковом возрасте: я работал кедди* и слушал разговоры
бизнесменов, а потом летом подрабатывал в ряде компаний, в том числе
в Procter & Gamble и IBM.
Я выбрал бизнес, так как считал, что под умелым, ценностно-ориентиро-
ванным руководством компании могут дать человечеству больше, чем любая
другая общественная организация. Во время обучения по программе MBA
в Гарвардской школе бизнеса я познакомился со многими выдающимися ли-
дерами мира бизнеса, узнал, как работают глобальные корпорации, и мое же-
лание чего-то добиться при помощи свободного предпринимательства толь-
ко укрепилось. За 23 года работы в Министерстве обороны, Litton Industries
и Honeywell я увидел хорошее, плохое и злое в бизнесе.
Придя в 1989 году в Medtronic, я увидел возможность создать долгосроч-
ные ценности для акционеров компании при сохранении уровня успешности.
Тринадцать лет я провел в Medtronic, сотрудничая с основателем компании
Эрлом Баккеном, что дало мне платформу для претворения идеи в жизнь. Сви-
детельством успеха многие считают увеличение акционерной стоимости ком-
пании с 1,1 до 60 миллиардов долларов, но я полагаю, что гораздо убедительнее
другие цифры: количество вернувшихся к полноценной жизни пациентов вы-
росло с 300 тысяч в 1989 году до нынешних 10 миллионов. Истории выздоров-
ления наших пациентов — главная награда для сотрудников Medtronic и всех
врачей, медсестер, техников, поставщиков, инвесторов и общин, которые
составляют семью Medtronic.
* Помощник игрока в гольфе, в чьи обязанности входит перенос спортивного инвентаря
и помощь советами.
Уйдя из компании в 2002 году, я стал преподавать в крупных академиче-
ских организациях; например, девять последних лет я работаю в Гарвардской
школе бизнеса. За эти годы мне удалось развить свои идеи и убедиться в их
справедливости с помощью одаренных студентов и крупных лидеров бизнеса,
обсудить свои концепции в аудиториях с наиболее выдающимися учениками
и менеджерами, написать пять книг и множество статей.
Тем временем общество испытало историческую потерю доверия к лиде-
рам бизнеса. Чтобы понять, что так дискредитировало сознательный капита-
лизм за последнее десятилетие, нужно вернуться к теориям Фридмана, ока-
завшим невероятное влияние на поколения экономистов и СЕО*, которые,
сознательно или нет, следовали его философии. Влияние это возросло, когда
рынок акций стал все больше смещаться в сторону краткосрочного капитала
и средний срок владения акциями сократился с восьми лет до шести месяцев.
Самое неприятное — то, что краткосрочная динамика привела к распаду таких
великих компаний, как, например, General Motors и Sears, а также банкротству
Enron, WorldCom, Kmart и Kodak. Более сотни крупных компаний вынужде-
ны были переделать свои финансовые отчеты за 2003–2004 год из-за сомни-
тельной бухгалтерии. Но эти проблемы бледнеют по сравнению с падением
в 2008 году таких крупных финансовых организаций, как Fannie Mae, Bear
Stearns, Lehman Brothers, Countrywide, Citigroup и многих других. Они рухну-
ли из-за избыточной задолженности, пытаясь максимально увеличить свой
акционерный капитал. В итоге давление Уолл-стрит на корпорации с целью
увеличить цены на акции краткосрочного капитала обернулось бумерангом,
ударив по самим финансовым компаниям.
Джон Макки, который называет Фридмана «одним из своих героев»,
оспорил его идеи в дискуссии 2005 года, незадолго до смерти своего кумира.
Фридман, к его чести, пытался включить многие идеи Макки в свою теорию
создания акционерного капитала, но Макки заявил: «Фридман считает, что
забота о потребителях и сотрудниках и филантропия бизнеса — это средства
для увеличения инвесторской прибыли, я же придерживаюсь прямо противо-
положной точки зрения: высокие доходы — это средство достижения главной
цели Whole Foods. Мы хотим повысить благосостояние и улучшить здоровье
всех жителей планеты, обеспечив их продуктами питания лучшего качества,
и этой цели нельзя добиться, если не получать высоких доходов. Как человек
* CEO (от англ. Chief Executive Officer) — высшая исполнительная должность в компании.
В принятой в России иерархии — аналог генерального директора.
предисловие 15
не может жить без еды, так и бизнес не может жить без доходов. Но большин-
ство людей живет не для того, чтобы есть; так и бизнес не должен существовать
исключительно ради своих доходов»1
.
Я часто выдвигал подобные аргументы по поводу миссии Medtronic — «воз-
вращать людей к полной жизни и здоровью». В своей первой книге, Authentic
Leadership («Подлинное лидерство»), я говорил, что бизнес должен начинать-
ся с целей и ценностей, которые нужно использовать, чтобы вдохновлять со-
трудников на инновации и предоставление более качественных услуг, а также
чтобы добиваться существенного прироста прибылей и доходов. Этот подход
закладывает фундамент для постоянных инвестиций в бизнес и создания
устойчивых ценностей компании для акционеров и инвесторов, что порожда-
ет волну удачи. Эта философия никоим образом не уникальна для Whole Foods
или Medtronic. Она широко используется в таких разных по профилю компа-
ниях, как IBM, Starbucks, Apple, Novartis, Wells Fargo и General Mills, — все они
десятилетиями постоянно демонстрируют высокую степень успешности.
В «Сознательном капитализме» Макки и Сисодиа рассказывают читате-
лям обо всех сферах деятельности корпораций. Авторы объясняют, почему
эти компании заслуживают внимания и уважения, даже несмотря на продол-
жающиеся трения.
Экономистам проще подсчитать и измерить акционерную стоимость
по гораздо более простой формуле Фридмана, но в этой формуле не учитыва-
ются более важные долгосрочные элементы финансового здоровья компании,
правильность ее стратегии, достоинства ее инвестиций, уровень удовлетво-
ренности покупателей и показатель лояльности и вовлеченности в процесс
ее сотрудников. Эти факторы оказывают гораздо большее влияние на долго-
срочную жизнеспособную ценность компании, чем краткосрочные колебания
цен на акции. Другие ведущие ученые (например, мой коллега по Гарвардской
школе бизнеса Роберт Каплан) создали более эластичную и многоаспектную
формулу для измерения производительности компании в долгосрочной пер-
спективе по сбалансированной системе показателей.
В качестве яркой иллюстрации того, как она работает, можно сравнить
Hewlett-Packard и IBM и различные подходы к лидерству, которые применили
в последнее десятилетие руководители этих компаний Марк Хёрд и Сэм Паль-
мизано. До того как подать в отставку из-за нарушения корпоративной этики,
CEO компании HP Хёрд, пришедший из NCR Corporation на смену неудач-
но действовавшей Карли Фиорине, казалось, вернул компанию на прежний
уровень, повысив прибыль и доходы и более чем вдвое увеличив стоимость ее
акций. Однако эти достижения частично были вызваны резким сокращением
затрат на исследования и разработку с 6 до 3% (по сравнению с историческим
10%-ным уровнем) и краткосрочным фокусом, который исключал инвестиро-
вание в жизнеспособные долгосрочные стратегии. После его ухода в 2010 году
фонды HP сократились на 60 миллиардов долларов, то есть на 55%.
Под стабильным руководством Пальмизано IBM сосредоточила свои уси-
лия на обслуживании глобальных клиентов и создании ценностно-ориенти-
рованного «глобально интегрированного предприятия». Это долгосрочное
изменение культуры отняло у Пальмизано бо?льшую часть десяти лет его ру-
ководящей работы, но в итоге акционерный капитал IBM вырос за последние
три года более чем на 100 миллиардов долларов, то есть на 84%. Вирджиния
Рометти, внутренний преемник Пальмизано, имеет все шансы поддерживать
успешность работы на том же уровне, в то время как преемники Хёрда, вы-
бранные извне, Лео Апотекер и Мег Уитмен, продолжают подыскивать под-
ходящую стратегию.
Я глубоко благодарен Джону Макки и Раджу Сисодиа за то, что они дали
бизнесу и обществу урок объединения всех составляющих компании для
долгосрочной выгоды — создания жизнеспособных организаций, которые
служат как собственным, так и общественным интересам. Они считают капи-
тализм «героической силой», борющейся с главными проблемами общества.
В
