шесть из каждых десяти бритв на рынке США. Когда же французская фирма «Бик» ( Bic ) — крупнейший мировой производитель шариковых ручек и зажигалок — попыталась конкурировать с «Жиллетт» на американском рынке по распространению бритв со сменными лезвиями, «Жиллетт» смогла мгновенно отреагировать и охватить дополнительно от 40 до 50% до сих пор незанятого рынка США. «Бик» удовлетворилась 10%[124]. «Жиллетт» также распространяла свое присутствие и за пределами США. Сегодня «Жиллетт» имеет свои представительства в 66 странах и производящие ее продукцию предприятия в 27 странах, охватывая мировое пространство от Германии и Франции до Филиппин.
Когда представитель «Жиллетт» появляется в супермаркете, к его словам внимательно и подобострастно прислушиваются.
С 50-х до 80-х годов баланс сил, с гигантскими производителями сверху и мелкооптовыми и розничными торговцами снизу, оставался достаточно стабильным.
Доминируя на рынке, производители-гиганты стали крупнейшими рекламодателями Америки. Это дало им возможность эффективно управлять информацией, доходящей до потребителя.
«Жиллетт» проявила себя наиболее дальновидной компанией. Она тратила огромные средства на рекламу бритв и крема для бритья, используя рекламные вставки в трансляции бейсбольных матчей. Она заполнила рекламой своей парфюмерии такое ярчайшее телевизионное шоу, как «Мисс Америка».
«Жиллетт» обычно использует шесть «маркетинговых циклов» (циклов продажи) в течение года, каждый со значительной рекламной кампанией[125]. Это было названо «втаскивающим» маркетингом, предназначенным для «втаскивания» потребителя в отделы супермаркета и быстрого опустошения полок со своими товарами. Эти кампании были настолько эффективными, что супермаркеты просто не могли обойтись без продукции «Жиллетт».
В свою очередь, успех в кассовых аппаратах означал, что «Жиллетт» подобно другим большим фирмам могла заказывать для себя поставки сырья в больших размерах и по сниженным ценам. Таким образом, координируя производство и распространение со средствами массовой информации, производители готовой продукции явно начинают доминировать над всеми другими участниками производственного цикла — фермерами, поставщиками сырья и розничными торговцами.
Фактически представитель «Жиллетт» (обычно мужчина) мог зачастую диктовать магазинам планы продажи лезвий определенного типа: как их лучше демонстрировать покупателю, как и когда отчитываться об их продаже и, что было довольно редко, — какие цены на них назначать.
Это была экономическая власть в действии, которая невозможна без целевого контроля за информацией. Поэтому «Жиллетт» в отличие от розничного торговца назойливо рекламирует преимущества пенного крема для бритья на телевидении или показывает выбритые лица спортсменов, пользующихся бритвами «Жиллетт» для чистого бритья. Все, что мир знает об этой продукции, он знает от «Жиллетт».
«Жиллетт» держала под контролем информацию, идущую к потребителю, и активно собирала информацию, идущую от потребителя. На каждом этапе продажи «Жиллетт» знала больше, чем кто-либо из ее розничных торговцев, о том, как, когда и кому продукцию фирмы можно продать.
«Жиллетт» знала, когда ее реклама должна появиться на телевидении, когда нужно выпустить партию новой продукции, какие цены распространения можно предложить, и фирма была способна контролировать потоки всей этой информации. Коротко говоря, «Жиллетт», как и другие массовые производители, стояла между розничной торговлей и потребителем, обеспечивая информацией и тех, и других под своим исключительным контролем.
Этот контроль играл ключевую, тщательно отслеживаемую роль в поддержании традиционного доминирования производителей во взаимоотношениях с магазинами. И это вполне оправдывалось общим успехом.
Это было время, когда компания Cambell Soup не утруждала себя даже поместить номер телефона на визитных карточках своих торговых агентов. «Не звоните им, — поучает вице-президент сети супермаркетов Grand Union. — Они никогда ничего не сделают».
Когда представитель «Жиллетт» приходил в магазин для продажи товара фирмы, он знал, о чем будет говорить. И покупатель обязательно прислушивался.
МАНЕВРЫ С ПООЩРЕНИЕМ
Оружием, которое розничные торговцы использовали для того, чтобы оставить позади крупных производителей, стали маленькие черно-белые символы.
Начиная с середины 60-х годов небольшой наблюдательный совет розничных торговцев, оптовиков и производителей бакалейных товаров встречался с такими компаниями, как IBM, National Cash Register и «Sweda», для обсуждения двух общих проблем супермаркета: как сократить слишком длинные надписи маркировки товаров и ликвидировать ошибки учета.
Ставился вопрос: не могли бы современные технологии помочь в преодолении этих трудностей?
Ситуация улучшилась бы, если бы продукты были закодированы каким-то образом и современные компьютеры могли бы распознавать эти коды. Технология оптического сканирования была еще в начале своего развития, но компьютерные компании, чувствительные к новым запросам рынка, с готовностью взялись за решение этой проблемы.
3 апреля 1973 г. «комитет отбора символов» согласился на простой стандартный код для индустрии супермаркетов. Этот код был близок к сегодняшнему «универсальному коду продуктов» (УПС), или «штриховому коду»[126], блестящим рядам черных линий, используемых на всех продуктах — от ароматизаторов до пирожных; быстро распространилось оптическое сканирующее оборудование для их чтения.
Сегодня кодовые полоски становятся буквально универсальными в США — около 95% наименований продуктов маркированы УПС. Эта система так же быстро распространилась и за границей. К 1988 г. существовало 3470 супермаркетов и других торговых заведений во Франции, которые использовали кодовые полоски.
В Западной Германии по меньшей мере 1500 продуктовых магазинов и около 200 универмагов использовали сканеры. Только за пределами США существовало 78000 оптических сканеров, используемых в работе магазинов от Бразилии до Чехословакии и Папуа — Новой Гвинеи[127].
В Японии, где новые технологии распространились подобно огню на сильном ветре, 47% всех супермаркетов и 72% всех традиционных магазинов уже были переоборудованы к 1987 г.
Кодовая полоска значила больше, чем просто средство ускорения расчета и упаковки или уменьшения ошибок учета и отчетности — она изменила соотношение сил.
Средний американский супермаркет сегодня выставляет более 22000 различных наименований продуктов; тысячи из них — новые виды, непрерывно замещающие старые, и поэтому баланс сил сместился в сторону розничных торговцев, у которых возникла возможность отслеживать и регулировать все действия буквально со всеми видами продукции: продажа, доходность, регулирование рекламы, стоимости и цены, скидки, местоположение, специальное продвижение товаров, транспортные потоки и т.п.
«Сегодня, — говорит Пат Коллинз, президент сети 127 магазинов Ральф ( Ralph ) в Южной Каролине, — мы знаем столько же, если не больше, чем производители об их продукции». Сканеры Ральф собирают большие объемы информации, которые помогают их менеджерам решать, сколько полочного пространства должен занимать тот или иной продукт и когда.
Эти возможности становятся решающими для конкурирующих производителей, которые «стучатся» в двери магазинов и борются за каждый дюйм полочного пространства. Не производитель диктует магазинам объем закупок, а магазины требуют от производителей платить за полочное пространство так называемую «плату за продвижение», назначая различные суммы на особенно желаемое полочное пространство.
Согласно «USA Today», «результатом [таких изменений] является война за контролируемую территорию: производители промышленных товаров борются с бакалейщиками и друг с другом, завоевывая и пытаясь удержать за собой торговое пространство в супермаркетах». И совершенно ясно, кто одерживает победу, в данный момент[128].
Как говорит Кевин Муди, бывший корпоративный директор информационных систем управления в «Жиллетт»: «Мы хотим контролировать свою собственную судьбу… но власть торговли усиливается… они ищут быстрой торговли и постоянных торговых связей. Они ищут выгодных цен, в результате чего сокращается наша прибыль….Покупатель привык быть низкопоклонником. Сегодня же это поддерживается самыми изощренными методами»[129].
Данные розничной торговли все больше становятся оружием после компьютерного анализа и моделирования, которые позволяют манипулировать различными переменными[130]. Таким образом покупатель использует «непосредственную прибыльность продукта» — модель для определения реальной выгодности каждого продукта. Эти модели учитывают даже такие факторы, как: насколько больше полочного пространства занимают квадратные упаковки продуктов в отличие от круглых, какой цвет упаковок наиболее выгоден и для каких продуктов и т.п.
Одна из версий такого программного продукта для розничной торговли поставляется и поддерживается одним из крупнейших производителей промышленной продукции — компанией «Проктер энд Гэмбл», чтобы обеспечить себе большее взаимопонимание и преимущество у торговцев. Вооруженная этим программным обеспечением, армия торговых представителей «Проктер энд Гэмбл» предлагает магазину помочь оценить его выгоду в обмен на предоставление информации о потребителе.
Розничные торговцы используют также компьютерные программы «полочный менеджмент» и «пространственные модели» для решения вопроса, товары каких видов и каких производителей выставить или снять, какие поместить на самых видных местах, а какие расположить где-нибудь подальше. «Планограмма», напечатанная компьютером, дает путеводитель «с полки на полку»[131].
Обеспечив контроль над основными потоками информации, идущими от потребителя, розничные торговцы начинают также влиять (если не контролировать) на потоки информации, идущие к потребителю.
Согласно Муди, «розничные торговцы могут управлять судьбой продвижения какого-либо товара… В более широком смысле они диктуют потребителю то, что он собирается увидеть». Так крупные пищевые и упаковочные компании потеряли контроль над информацией, который когда-то давал им власть над рынком.
ВНЕ СУПЕРМАРКЕТОВ
Начав с супермаркетов, высокотехнологичная битва за контроль над информацией разгорелась повсюду. Сканеры, лазеры, переносные компьютеры и другие новые технологии проникли в аптеки, универсальные магазины, магазины со скидками, книжные магазины, магазины электроники и электротоваров, различные хозяйственные магазины, магазины одежды, различные специализированные магазины и бутики всех видов. На всех этих рынках производители неожиданно столкнулись с энергичными, уверенными, иногда даже наглыми соперниками.
«Если вы не используете универсального кода продуктов на ваших товарах, не сидите сложа руки, иначе вы не получите нашего заказа», — безапелляционно гласит надпись на закупочном офисе компании Toys — R — Us — сети 313 магазинов[132].
