Они начинают сражаться за место, деньги, людей — и за контроль над информацией. Это дает выход огромному количеству энергии и грубых эмоций. Однако вместо того чтобы решать проблемы, вся эта человеческая мощь сжигается в буре и натиске ( Sturm und Drang ). Хуже того, подобные братоубийственные сражения заставляют фирму вести себя нерационально. Хваленая «рациональность» бюрократии вылетает в окно. Фактор власти теперь заменяет разум как основу решения.
«ВЕРБЛЮДОСЛОНЫ» И ГОРЯЧАЯ КАРТОШКА
Когда происходит нечто необычное — то, что не вписывается естественным образом в юрисдикцию того или иного информационного бейлифа, — первый инстинкт компании игнорировать происшедшее. Именно как страусы поступили в Соединенных Штатах, когда в стране стали появляться иностранные автомобили. Бюрократы Детройта только пожали плечами, когда более ранние маленькие «опели» и «ситроены» оказались на американских улицах в конце 50-х годов. Даже когда начали прибывать потоки «фольксвагенов», бюрократические гиганты, производящие автомобили, предпочли не думать о немыслимом. Внутри их компаний не было единиц, в чьи задачи входила бы борьба с иностранной конкуренцией, не было «теплых мест», загруженных необходимой информацией.
Когда бюрократии вынуждены иметь дело с проблемой, которая не вписывается ни в одно из существующих «теплых местечек», они ведут себя стереотипно. Сначала отгораживаются от проблемы, затем неизбежно кто-нибудь предлагает создать новую единицу (с ним или с ней во главе). Ее моментально признают тем, чем она с легкостью может стать: пожирающим средства соперником более старых единиц. Никто не хочет этого, а потому приходят к компромиссу. Этот компромисс — хорошо известный бюрократический «верблюдослон», — совместный комитет отделов или оперативная группа. Вашингтон наполнен ими. Большие компании тоже. Сочетая медленную, неуклюжую поступь слона с коэффициентом интеллектуальности верблюда, эта новая единица в результате оказывается еще одним «теплым местечком», с той разницей, что оно укомплектовано более молодыми людьми, присланными из своих постоянных отделов не столько для того, чтобы решить проблему, сколько для того, чтобы гарантировать: новая единица ничего не отрывает от существующей сферы полномочий и бюджетных ассигнований. Иногда новая проблема настолько щекотлива, что никто не хочет ею заниматься. Ее либо взваливают на кого-то молодого, неопытного и неудачливого, либо она становится сиротой — еще одной проблемой, которая может перерасти в кризис. Раздраженный СЕО, встретившись со всеми этими препятствиями, решает «прорваться через бюрократию». Он делает это, назначая «царя», который теоретически будет добиваться сотрудничества всех подходящих служб, ветвей и отделов. Но, испытывая нехватку информации, необходимой, чтобы справиться с проблемой, «царь» тоже попадает в зависимость от существовавшей ранее системы «теплых местечек». Затем СЕО решает, что лобовое нападение на бюрократов внизу не принесет пользы. Поэтому он (или она) применяет еще одну стандартную уловку, перепоручая проблему «специалисту» из своего личного штата, а не дожидаясь, пока заработает медленная, сопротивляющаяся бюрократическая машина. Эта попытка обойти существующие отделы по краю поля еще сильнее оскорбляет их, и обиженные бюрократы начинают старательно работать, убеждая в нехватке персонала.
Нечто подобное произошло, когда Рональд Рейган поручил персоналу своего Совета национальной безопасности, традиционно не являющегося оперативной единицей, взять на себя функции, обычно выполнявшиеся бюрократами министерства обороны, госдепартамента и ЦРУ. В результате попытка иметь дело с «умеренными» в Иране в надежде, что они помогут освободить американских заложников, провалилась на глазах у президента. (Впоследствии комиссия Тауэра, расследовавшая провал «ирангейта», торжественно заключила, что скандала можно было избежать, если бы Белый дом «использовал систему», т.е. положился бы на ряд бюрократий, а не на персонал Белого дома. Осталось невысказанным, преуспела ли бы бюрократия, которая перед тем не сумела ни провести переговоры об освобождении заложников, ни освободить их с помощью военной силы, там, где не справился персонал.)
Подобные игры с властью разыгрываются внутри любого отдела, в то время как его подразделения также плутуют ради контроля над деньгами, людьми и знаниями. Можно подумать, что схватка прекращается в моменты страшных кризисов. Напротив, когда исполнительные руководители наталкиваются на препятствие, происходит обратное. В политике и даже в армии кризис часто выявляет худшее, а не лучшее в организациях.
Нужно только прочесть историю соперничества между военными службами в разгар сражения или борьбы не на жизнь, а на смерть между соперничающими британскими разведывательной и диверсионной службами во время Второй мировой войны, чтобы ясно увидеть фанатизм, который способны породить чисто бюрократические стремления, особенно во время кризиса. Бизнес не свободен от этих деструктивных игр и фанатизма. Ведь образ «рациональной» бюрократии неверен. Власть, а не разум движет классическими пирамидами, которые все еще разбросаны по ландшафту бизнеса.
Поэтому любая надежда заменить бюрократию включает в себя большее, чем перемещение людей, снятие «жира», объединение единиц под началом «вице-президентов групп» или даже раздробление фирмы на множество «центров прибыли». Любая серьезная перестройка бизнеса или управления должна непосредственно атаковать организацию знаний, а вся система власти основана на них. Ведь система «теплых местечек» находится в кризисе.
ПЕРЕКРЫТЫЕ КАНАЛЫ
В то время как изменение ускоряется, этот «кризис теплых местечек» углубляется параллельным разрушением в «каналах» коммуникаций.
Умные бизнесмены всегда знали, что компания преуспевает лишь тогда, когда ее части работают синхронно. Если сбыт огромен, но производство не может вовремя доставить… если рекламные объявления прекрасны, но не увязаны с правильной ценовой политикой… если у инженеров нет представления о том, что могут сбыть продавцы… если все, что делают бухгалтеры, — это считают деньги, а юристы просто читают закон, не задаваясь вопросами бизнеса… фирма не может преуспевать.
Но умные менеджеры также знают, что люди в одном отделе или подразделении редко разговаривают с теми, кто занимает аналогичное положение в другом. В действительности, именно эта недостаточность перекрестных коммуникаций и дает власть менеджерам среднего уровня. Опять-таки значение имеет контроль над информацией.
Менеджеры среднего уровня координируют работу нескольких подчиненных им единиц, собирая отчеты специалистов-администраторов, которые управляют этими единицами. Иногда менеджер получает информацию от одного подчиненного и передает ее другому, таким образом выполняя роль формальной связи между «теплыми местечками». В другое время он (или она) может передать информацию на сторону, менеджеру, возглавляющему другую группу подразделений. Но основная задача менеджера среднего уровня — собирать в корне отличную информацию, которую специалисты раздробили на фрагменты, и синтезировать ее перед тем, как передать по каналам на следующий, более высокий уровень пирамиды власти.
Иначе говоря, в любой бюрократии знания дробят по горизонтали и снова собирают по вертикали. Структура власти, основанная на контроле над информацией, таким образом, была ясна: в то время как специалисты контролировали «теплые местечки», менеджеры контролировали «каналы».
Эта система чудесно работала, когда бизнес двигался медленно. Сегодня изменения настолько ускорились, а необходимая информация настолько сложна, что и «каналы», точно так же как «теплые местечки», переполнены, забиты посланиями (многие из них направлены не туда).
Из-за этого больше администраторов, чем когда-либо, движутся вне «каналов», чтобы перехитрить систему, утаивают информацию от своих начальников и коллег, передавая ее неофициально, сообщаясь через «тыловые каналы», действуя по «двум колеям» (одна из них формальная, вторая нет), добавляя жара и смятения в междоусобные войны, которые сегодня раздирают даже бюрократии, управляемые наилучшим образом.
Одна из незамечаемых причин, по которой японские корпорации пока лучше управляют распадом бюрократии, заключается в том, что в них существует резервная система, отсутствующая в американских и европейских фирмах. В то время как западные фирмы зависимы от «теплых местечек» и «каналов», японские фирмы также имеют перекрывающую их так называемую систему докикаи. Система докикаи — это отклонение от формальной бюрократии, но отклонение, которое делает ее намного более эффективной.
В крупной японской фирме все новички, нанятые в одно и то же время — то, что можно назвать «входящим классом» или «когортой», — поддерживают контакт друг с другом на протяжении всего времени, пока они работают в фирме, повышая уровень, когда они поднимаются на более высокие ступени. Спустя какое-то время членов докикаи рассеивают по разным должностям, регионам и отделениям фирмы. Некоторые повышают ранг быстрее, чем другие.
Но это братство, как его называют, держится вместе, общаясь на вечерах, в больших количествах поглощая пиво и сакэ и — что самое главное — обмениваясь информацией из множества различных «теплых местечек» помимо официальных иерархических «каналов».
Именно через докикаи сообщаются «реальные» факты, или «истинные» факты о ситуации, весьма отличные от официального политического курса. Именно в докикаи мужчины под действием алкоголя говорят друг с другом с «хонто» — выражая свои истинные чувства, а не с «татемаэ», т.е. то, что от них ожидают. Было бы ошибкой принимать за чистую монету картину японской корпорации как легко управляемой, эффективной, основанной на согласии, бесконфликтной. Нет ничего более далекого от истины. Но информационная матрица — докикаи, наложенный поверх бюрократии — позволяет ноу-хау и ноу-ху проходить через компанию, даже когда формальные «каналы» и «теплые местечки» перегружены. Докикаи — информационный хребет японской корпорации.
Однако этого уже недостаточно для выживания организации, и даже эта система разрушается. Поэтому компании стремятся быстро построить электронные альтернативы старых бюрократических коммуникационных систем, а вместе с этим приходит и фундаментальная реорганизация не только в Японии, но и в Соединенных Штатах, Европе и всех передовых экономиках.
Значит, мы видим разворачивающийся кризис в самом сердце бюрократии. Скоростное изменение не только сокрушает ее структуру «теплых местечек» и «каналов», оно атакует самое глубинное допущение, на котором основывалась система. Это представление, что возможно заранее определить, кому в компании что нужно знать. Это допущение основывается на идее, что организации по сути являются механизмами и действуют они в упорядоченной среде.
Сегодня мы узнаем, что организация подобна не машине и человеку и что в бурной среде, наполненной революционными переменами, неожиданностями и конкурентными столкновениями, уже невозможно заранее определить, что кому-либо нужно знать.
