ГРАНИЦЫ КОНТРОЛЯ
Есть, однако, границы того, насколько далеко гибкая фирма может идти к разнообразию.
Распространение «прибыльного центра», видевшего, как многие, некогда монолитные компании распались на полуавтономные, рассматриваемые независимо единицы, каждая из которых отвечает за собственные операции и собственные прибыли и убытки, можно считать только первым шагом к окончательному разложению всей компании, атомизированной на сеть или консорциум полностью независимых подрядчиков или свободных предпринимателей. В этой модели каждый рабочий независим, свободно заключает контракты с другими независимыми, чтобы выполнить определенную работу. Но ни один социальный процесс не длится вечно, и день тотальной индивидуализации, конечная мечта теологически настроенных свободных рыночников, очень далек. Вместо этого мы можем ожидать, что прибыльные центры станут меньше — и разнообразнее — без исчезновения в миллионах фирм из одного человека.
В конце концов есть лишь столько разнообразия, сколько может вытерпеть какая-либо организация, скольким может управлять какая-либо управленческая команда. Поэтому спор здесь не о том, что компаниям следует увеличить до максимума число своих организационных форм, но о том, что сегодняшним компаниям в своем бегстве от трупного окоченения бюрократии нужно исследовать намного более разнообразные возможности, чем когда-либо раньше. Короче говоря, им нужно освободить свои «колонии» и даже изобрести новые формы.
Делая это, они — и мы — движутся от идеи, что организация подобна механизму, каждое из ее действий предсказуемо и детерминировано к концепции организации, которая ближе к биологической. Живые системы детерминированы только частично, предсказуемы лишь иногда.
Вот почему новые электронные сети имеют все большую тенденцию к архитектуре, подобной нервной системе, а не к заранее планируемой. Вот почему Дэвид Стоун, вице-президент международной инженерии в Digital Equipment, говорит: «Вы не можете заранее сказать, как будет действовать транспорт….Если вы разрушите связь между двумя местами, при условии, что сеть по-прежнему соединена с этими двумя пунктами, он найдет свой собственный путь….Мы верим, — добавляет он, — в ценность коммуникации между двумя индивидуумами, основанной скорее на том, что они знают, чем на том, каково их место в иерархии».
Совсем как гипермедиа, новая форма базы данных позволяет знаниям быть организованными невероятным множеством способов, концепция гибкой фирмы направлена на компании, которые множеством способов могут адаптироваться к замысловатой, причудливой, чрезвычайно изменчивой конкуренции, ждущей впереди.
Однако появляющаяся гибкая фирма будущего не может функционировать без базовых изменений во властных отношениях работников и их начальников. Как мы увидим дальше, эти изменения уже на подходе. Ведь власть смещается и в профсоюзных массах, и в административной свите.
18. АВТОНОМНЫЙ РАБОТНИК
Годами работая на фабрике и в литейном цехе, в свое время мы попадали на автоматическую сборочную линию. Даже сейчас, треть века спустя, невозможно забыть, как воспринималось это особенно мучительное действие ускорения. Каждый день с того момента, как звонок начинал нашу смену, мы, рабочие, в спешке проделывали без конца повторяющиеся операции, отчаянно пытаясь сохранять темп, когда корпуса автомобилей двигались мимо нас на гремящем, быстро дергающемся конвейере. Компания постоянно пыталась ускорить движение линии.
Подавленный гнев настолько наполнял завод, что иногда без всякой видимой причины мрачный вой без слов вырывался из глоток сотен рабочих, разбухал до резкого, режущего слух звука, его подхватывали и передавали от участка к участку, а затем он исчезал в стуке и реве механизмов.
Предполагалось, что мы готовим спешащие мимо нас автомобили к покраске, выправляя вмятины и зазубрины, шлифуя их до гладкости. Но корпуса проносились мимо, прежде чем нам удавалось сделать это хорошо. Когда они покидали нас, то проходили перед контролерами, которые отмечали мелом оставшиеся пробелы, чтобы убрать их позже. 8-10 часов такой работы в день было достаточно, чтобы любое требование «качества» приводило нас в оцепенение.
Где-то были менеджеры, люди в белых рубашках и галстуках. Но мы с ними почти не общались. Причиной власти этих людей в белых рубашках была не только наша нужда в зарплате, но и их высшее знание о заводе, его задачах, процедурах или планах. В отличие от них мы почти ничего не знали о своей работе, кроме малого количества запрограммированных шагов, необходимых, чтобы ее выполнить. Помимо призывов работать усерднее, мы не получали почти никакой информации от компании. Мы были последними, кто узнавал, что мастерская или цех должны закрыться. Нам не давали никакой информации о рынке или конкуренции. Нам ничего не рассказывали о новых продуктах, которые будут скоро введены, или о новых механизмах. Предполагалось, что мы принимаем на веру, что наши начальники знают, что делают. (Упадок автомобильной промышленности США наводит на мысль, что они этого не знали.) От нас ожидали, что мы будем появляться вовремя, работать, приводить мышцы в движение и держать рты на замке. Даже при наличии сильного профсоюза мы чувствовали себя безвластными. Безликие «они» держали нас в своей власти. Они — это были люди в белых рубашках. Менеджеры. Во время своей рабочей смены мы были гражданами тоталитарного государства.
Об этом опыте нам напоминают почти каждый день, когда приходят отчеты, описывающие новейшие заводы, которые появляются сейчас. Ведь власть смещается на рабочее место, и вещи никогда не будут прежними.
НЕБЛОКИРУЮЩИЕ УМЫ
General Electric производит оборудование, распределяющее электроэнергию, в Сэлсбери (Северная Каролина). Завод — это модель, которую GE хочет повторить на 300 других заводских участках.
В прошлом, если в оборудовании что-то ломалось, машинный оператор вроде Боба Хеденскога должен был доложить об этом своему мастеру и ждать помощи. Сегодня Хеденског сам принимает необходимые решения. Чтобы посоветоваться, он звонит инженеру GE в Плейнвилл, Коннектикут, и берет на себя ответственность за ремонт. По собственной инициативе он заказал на 40 тысяч долларов запасных частей, которые, как он предполагал, понадобятся его механизмам. Он является частью группы, состоящей примерно из 75 работников, которые через собственные комитеты принимают решения, связанные с производством, распорядком и даже частично с приемом на работу. Вместе они на две трети снизили количество человеко-часов на единицу продукции и сократили время доставки потребителям на 90%.
Когда система была введена, некоторые рабочие ушли, объяснив, что не хотят нести дополнительную ответственность, которую она влечет за собой. Но текучесть кадров снизилась с 15% в первый год действия новой системы до 6% четыре года спустя[239].
Подобные истории происходят во всех частях высокотехнологичного мира. Ford Australia недавно построил свой ЕА Falcon с новаторской 202 рабочей системой, которая, как пишет «Financial Times», «противоречит традиционному западному способу гарантировать качество — а именно тому, что менеджмент проверяет продукцию рабочих, которые следуют расписанным по минутам подробным указаниям инженеров». Ford пришел к выводу, что определение дефектов сначала и исправление их потом не работает. Цели нулевых дефектов можно достичь только, предоставив рабочим большую свободу действий, больше не программируя наперед каждое их движение. А это, как говорится в статье, означало «признание власти операторов буквально до уровня рядовых членов профсоюза»[240].
Вместо того чтобы давать рабочим постоянно повторяющиеся задания, на заводе Chrysler — Mitsubishi Diamond — Star в Нормале, Иллинойс, им говорят, когда их нанимают, что им нужно будет выполнять несколько разных заданий. От них будут ожидать, что они придут со свежими идеями по улучшению производства, и в этой связи они должны быть готовы подвергать производство конструктивной критике, но их тоже будут критиковать. На заводе Mazda Motor Manufacturing в Флэт Роке, Мичиган, обычные заводские рабочие проходят трехнедельный курс обучения, включающий в себя занятия по психологии. Небольшой группе новичков дается 6 минут, чтобы придумать 25 идей о том, как улучшить садовую разновидность кадки для воды, а затем всего 2 минуты, чтобы выдать еще 30 предложений. Говорит глава курсов подготовки Mazda : «Мы пытаемся дать людям свободу и разблокировать их». После первых трех недель рабочие тратят еще недели на более специализированную подготовку, связанную с их обязанностями. По оценкам Mazda, на найм и подготовку среднего работника расходуется 13 тысяч долларов[241]. Подобные истории, становящиеся все более тривиальными, подчеркивают происходящее сегодня историческое смещение от «ручного производства» к «умственному производству» — прогрессивное замещение мышц умом в творческом процессе создания материальных ценностей. Но передача рабочим большего количества, так сказать, подробностей их работы — только верхушка более значимого айсберга.
Чтобы оценить это смещение власти в перспективе, полезно прочесть историю промышленной революции в Англии и Западной Европе и жалобы самых первых работодателей на бесполезность, ненадежность, пьянство и невежество крестьян, из которых набиралась давняя фабричная рабочая сила. Каждое общество навязывает собственную, отличную от других трудовую дисциплину, или «режим». Предполагается, что рабочие подчиняются определенным правилам, часто невысказанным. За их поведением на работе наблюдают, поддерживают порядок, и структура власти всегда готова проводить правила в жизнь.
В Первой волне, или в сельскохозяйственных обществах, большинство крестьян трудилось бесконечно, однако едва выживало. Эта сельскохозяйственная рабочая сила, организованная в семейные производственные команды, следовала режиму, установленному ритмами времен года, восхода и заката.
Если крестьянин был рассеян или ленив, его дисциплинировали собственные родственники. Они могли подвергнуть его остракизму, побить или урезать его рацион. Сама семья была в обществе доминирующей институцией и, за редкими исключениями, она навязывала рабочий режим. Ее доминирование над отдельным членом семьи подкреплялось социальным воздействием односельчан.
Местные элиты могли обладать властью над жизнью и смертью крестьянства. Традиции могли вводить в рамки социальное, сексуальное и религиозное поведение. Крестьяне часто страдали от жесточайшего голода и нужды. И тем не менее в своей повседневной трудовой жизни они, казалось, были менее жестко ограничены, чем те, кто входил в небольшую, но растущую промышленную рабочую силу.
Режим сельскохозяйственного труда насчитывал тысячелетия, и, за исключением последнего века или двух, люди не знали никакого другого, считали его единственным
