спад продуктивности после увольнений.
Неустрашимые высшие должностные лица затем приводят к нулю армии средних менеджеров, которые они годами увеличивали, чтобы справиться с информационной лавиной. Американских боссов, которые сокращают список, не обращая внимания на социальные последствия и не понимая того, какое действие это оказывает на структуру знаний фирмы, хвалят за то, что они «избавляются от жира». (Это несправедливо по отношению к менеджерам в Японии, которые считают увольнение людей провалом. Дело обстоит иначе и во многих частях Европы, где профсоюзы представлены в правлении и их надо убедить, что все другие средства исчерпаны.) Подобные ножу мясника, эти увольнения средних менеджеров — запоздалая, по большей части бессознательная попытка перепроектировать информационную инфраструктуру фирмы и ускорить коммуникацию[253].
Оказывается, многие нетворческие задачи среднего менеджмента сегодня лучше и быстрее могут выполняться компьютерами и телекоммуникационными сетями. (Как мы видели, по оценкам IBM, только одна часть ее внутренней электронной сети — субсеть PROFS — выполняет работу, которая потребовала бы еще 40 тысяч средних менеджеров и квалифицированных рабочих.)[254] При том, что новые сети разворачиваются ежедневно, коммуникации расходятся вбок, по диагонали, перескакивая вверх и вниз по уровням, не принимая во внимание ранги. Поэтому, что бы ни думал высший менеджмент о том, чем он занимается, одним из результатов сокращений является изменение информационной инфраструктуры в фирме, а вместе с ней — структуры власти. Когда мы создаем прибыльные центры, «выравниваем» иерархию и смещаемся от центральных процессоров к сети настольных компьютеров, соединенных и с центральными процессорами, и друг с другом, мы делаем власть в компании менее монолитной и более «мозаичной».
МОНОПОЛИСТЫ ВНУТРИ
Информационная революция толкает нас еще дальше в направлении мозаичной власти, побуждая отрасли бизнеса, так сказать, ходить за покупками.
Вместо того чтобы пытаться сделать больше работы дома, таким образом «вертикально интегрируясь», многие крупные фирмы смещают работу к внешним поставщикам, создавая возможность еще уменьшить объем работ. Традиционным способом координировать производство был способ, каким Джон Д. Рокфеллер сделал это со Standard Oil на рубеже веков, пытаясь контролировать и выполнять каждый шаг в цикле производства — распределения. Таким образом, Standard, прежде чем она была распущена правительством США в 1911 г., качала собственную нефть, транспортировала ее по собственным трубопроводам и собственными танкерами, расщепляла ее на собственных очистительных заводах и продавала ее через собственную сеть распределения[255].
Выберем случайный пример: когда Эрнест Т. Вейр в 30-х годах превратил National Steel в самый прибыльный в США производитель стали, он начал с единственной разваливающейся жестяной фабрики. С самого начала он знал, что стремится к «полностью интегрированной» деятельности. В конце концов National контролировал собственные источники железной руды, добывал собственный уголь и управлял собственной системой перевозок. Вейра считали одним из «великих организаторов» американской промышленности[256].
В этих компаниях на каждом этапе монополистическая иерархия администраторов определяла распорядок, составляла опись, боролась за внутренние трансфертные цены и централизованно принимала решения. Это был командный менеджмент — стиль, хорошо знакомый советским планирующим бюрократам.
Напротив, сегодня Pan American World Airways заключает внешние контракты, чтобы другие «фрахтовики» заполняли зазоры в их трансконтинентальных рейсах[257]. GM и Ford объявляют, что они увеличат свои «внешние источники» до 55%[258]. Статья в журнале Американской ассоциации менеджмента «Management Today» озаглавлена «Вертикальная интеграция многонациональных фирм становится устаревшей»[259].
Даже крупные правительственные службы все больше операций сдают в аренду частным подрядчикам. Альтернатива вертикальной интеграции позволяет конкуренции координировать производство. В этой системе фирмы должны вести переговоры друг с другом, чтобы получить право осуществлять каждый следующий этап производства и распределения. Решения децентрализованы. Но много времени, энергии и денег тратится на установку и мониторинг спецификаций и на сбор и сообщение информации, необходимой для переговоров.
Каждый метод имеет свои «за» и «против». Выгода от того, что вещи делаются дома, — это контроль над поставкой. Так, во время недавнего всемирного дефицита полупроводниковых чипов DRAM невредимой оказалась IBM, потому что производила свои собственные чипы[260].
Однако сегодня издержки вертикальной интеграции в отношении денег и дополнительной бюрократии выше обычного уровня, в то время как расходы на сбор рыночной информации и переговоры снижаются во многом благодаря электронным сетям и информационной революции. Еще лучше, если компания покупает у многих внешних поставщиков. Она может извлечь выгоды из прорыва в технологии, не будучи вынужденной покупать саму новую технологию, переучивать рабочих и производить тысячи мелких изменений в процедуре, управлении и организации. Фактически она сокращает значительную часть расходов на адаптацию. Производство дома, напротив, создает опасную жесткость.
Часто делать все самим еще и дороже. Если внутренний поставщик компонентов или услуг не вынужден конкурировать с внешними поставщиками, он фактически становится монополистом, способным навязать более высокие цены своим потребителям.
Чтобы сохранить действие этой монополии, внутренние поставщики обычно припрятывают знания, которые они контролируют, затрудняя объективное сравнение их исполнения с внешними конкурентами. Этот контроль над технической и бухгалтерской информацией препятствует разрушению внутренней монополии.
Но здесь мы снова обнаруживаем, что информационная технология, подрывая монополии знаний, способствует переменам.
Недавнее исследование М. I. Т., проведенное в таких компаниях, как Xerox и General Motors, показывает, что «компьютеризованные системы инвентарного контроля и иные формы электронной интеграции позволяют некоторым преимуществам» вертикальной интеграции сохраниться, когда работа сдвигается вовне[261]. Снижение стоимости единицы компьютеризованной информации также улучшает положение мелких внешних поставщиков, а это означает, что товары и услуги все больше становятся продуктом не единственной монополистической фирмы, а мозаики фирм. Параллельно мозаике, созданной прибыльными центрами внутри фирмы, помимо нее, идет создание мозаики большего размера.
В БРЮХЕ У БЕГЕМОТА
Те же силы помогают объяснить сегодняшний удивительно стремительный рост малого бизнеса вообще, отодвигающий нас еще дальше от экономики монолитов. Мелкие и средние фирмы получили признание как новые центры занятости, инноваций и экономической динамичности. Предприниматель малого бизнеса — новый герой (а часто героиня) экономики. Во Франции, сообщает «Financial Times», «схемы поддержки большого бизнеса перебрасываются на программы, с большей вероятностью помогающие малому бизнесу». Великобритания предоставляет субсидированные управленческие консалтинговые услуги, чтобы повысить организационную эффективность малого бизнеса. В Соединенных Штатах «Inc.», журнал, оценивающий активность первой сотни предприятий малого бизнеса, сообщает о среднем росте уровня за пять лет, который «приближается к непостижимому — достаточно высокому, чтобы удивить нас и расшатать компании, которые его применяют»[262].
Следовательно, на месте экономики, где доминирует горстка гигантских монолитов, мы создаем сверхсимволическую экономику, состоящую из мелких оперативных единиц, некоторые из которых по финансовым и бухгалтерским соображениям можно включить в крупные предприятия бизнеса. Создаем экономику, построенную скорее из бутиков, чем из бегемотов (хотя некоторые бутики остаются в брюхе бегемота).
Эта многофигурная мультимозаичная экономика требует совсем новых форм координации, чем и объясняется непрестанный раскол и формирование так называемых стратегических альянсов и других новых образований.
Кеничи Омае, блестящий глава представительства McKinsey в Токио, привлек внимание к росту совместных предприятий, включающих в себя компании или части компаний всей тройки — Японии, Соединенных Штатов и Европы. Такие «тройственные консорциумы, — пишет он, — формируются почти в каждой отрасли передовой индустрии, включая биотехнологию, компьютеры, роботы, полупроводники, реактивные двигатели, ядерную энергию, углеродистые волокна и другие новые материалы»[263]. Это производственные мозаики, и они по-новому определяют границы бизнеса, точно так же будут установлены новые государственные границы.
В Италии Бруно Ламборгини, вице-президент Olivietti по корпоративным экономическим исследованиям, говорит о «сети компаний» на основе «альянсов, партнерства, соглашений, исследовательской и технической кооперации». Только Olivietti вступила в 50 подобных образований.
Конкурентное положение, замечает Ламборгини, «больше не зависит исключительно от… внутренних ресурсов», а зависит от модели отношений с внешними единицами. Подобно базам данных, успех становится все более «относительным»[264].
И что очень важно, новые отношения производства не являются фиксированными, жесткими и наперед определенными, как расположение имен и адресов в старомодной базе данных. Они подвижны и имеют свободную форму, как в гипермедиа. Новая мозаичная организация компаний и экономики начинает отражать (и продвигать) изменения в самой организации знаний.
Поэтому, чтобы понять власть в мире бизнеса завтрашнего дня, оставьте фантазии о почти тотальной концентрации, мире, где доминируют несколько мегафирм. Власть становится логичной.
ОТНОСИТЕЛЬНОЕ БЛАГОСОСТОЯНИЕ
В шумном городе Атланта, Джорджия, единственное крупное предприятие использует около 37 тысяч рабочих. Ведомость на зарплату у этого оплота экономики — более 1,5 млрд. долл. в год. Его основное оборудование занимает пространство в 2,2 млн. квадратных футов. Однако этот массивный производитель услуг — не компания и не корпорация. Это аэропорт Атланты.
Это гигантская мозаика, состоящая из множества отдельных организаций — от авиалиний, поставщиков провизии, перевозчиков грузов и фирм по прокату автомобилей до правительственных служб, таких как Федеральная авиационная администрация, почта и таможенная служба. Работники — члены множества различных профсоюзов — от ассоциации пилотов до механиков и водителей грузовиков.
То, что аэропорт Атланты создает благосостояние, не вызывает сомнений у владельцев гостиниц и ресторанов, агентов по недвижимости, торговцев автомобилями и других горожан, не говоря о еще 56 тысячах работников Атланты, чьи рабочие места косвенно созданы операциями аэропорта[265].
Малая часть этого благосостояния — результат усилий какой-то отдельной фирмы или службы. Благосостояние, проистекающее из этой метамозаики, является именно функцией отношений — взаимозависимости и координации их всех. Аэропорт Атланты подобен передовой компьютеризованной базе данных.
Хотя отношения всегда были важны в создании благосостояния, что подразумевается самой концепцией разделения труда, они становятся гораздо более значимыми, когда возрастает численность и разнообразие «игроков» в мозаичной системе. В то время как численность увеличивается арифметически, отношения возрастают комбинаторно. Кроме того, подобные отношения уже не могут основываться на простом командовании, в
