согласований особенно часто возникают в исследовательской и конструкторской деятельности. Под нажимом инвесторов, требующих скорейшей отдачи, менеджеры часто вынуждены снижать финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ или переводить фонды из исследовательского сектора в конструкторский, а остатки тратить не на фундаментальные исследования, а на прикладные. В результате могут затормозиться инновации как раз тогда, когда они наиболее необходимы.
«Временные битвы» внутри быстро изменяющейся фирмы могут принимать и другие формы. Они могут помешать важным сделкам и отвлечь на себя столько внимания и энергии менеджмента, что существенно снизят способность фирмы адаптироваться к переменам.
Блюз постслияния
Все еще более усложняется, когда дело касается двух или более компаний сразу, каждая из которых имеет собственную внутреннюю экологию времени. Битвы вокруг синхронизации значительно осложняют партнерство, деятельность совместных предприятий и особенно болезненны до и после слияний.
Даже когда преодолены все главные трудности, попытки синхронизировать внутренние ритмы двух фирм после их «бракосочетания» требуют времени, денег, отвлекают внимание от прочих дел, нарушают естественный цикл операций — и вызывают стрессовое состояние у людей, и без того травмированных процессом реорганизации. Люди ненавидят, когда их подгоняют или, наоборот, заставляют действовать медленнее. Об этом мало пишут, но на самом деле многие партнерства и слияния именно из-за болезненности синхронизации оказываются в конфликтных ситуациях. В качестве примера можно привести корпорацию «АОЛ-Тайм Уорнер». Далеко не всегда самыми сложными являются технологические проблемы.
Внутри каждой фирмы может возникнуть десинхронизация между подразделениями, функциями, иерархическими уровнями, региональными отделениями. Очень часто она возникает в силу культурных несоответствий.
Когда несколько лет назад место генерального директора компании «Сименс Никсдорф» занял новый человек, он, похоже, если верить «Файнэншл таймс», «был более обеспокоен временем», чем долларами. «Сименс», немецкий электронный гигант, приобрел фирму «Никсдорф», фирму по производству персональных компьютеров, чтобы дополнить свой компьютерный бизнес.
Генеральный директор знал, что часть фирмы нуждалась в «радикальном техническом перевооружении каждые полгода». Однако основная фирма была старше, стояла выше на иерархической лестнице и отличалась более медленной реакцией. Менять продукт — это одно. Но, как сетовал на пресс-конференции новый руководитель, «чтобы изменить ментальность корпорации, обычно требуется от трех до пяти лет, а у нас их нет». Этот генеральный директор уже не работает в «Сименсе», не входит в «Сименс» и «Никсдорф».
Переходя от отдельных компаний к более крупным единицам — целым отраслям промышленности, — мы обнаружим там примеры десинхронизации, которая обходится гораздо дороже. Некоторые из этих отраслей заработали репутацию нарушителей синхронизации, и
Спросите любого американца, который когда-либо нанимал подрядчика, чтобы построить или реконструировать дом. Он сразу же скажет, что шансы получить свой дом под ключ в заранее оговоренные сроки абсолютно иллюзорны. Проволочки могут тянуться месяцами. Оборудование — все, от смывных бачков до панелей встроенных шкафов — крайне редко прибывает вовремя. Хуже, чем опыт строительства или ремонта, может быть только общение с муниципальными чиновниками и бюрократами, выдающими всевозможные лицензии и разрешительные документы, которые постоянно требуются в этом процессе.
Мы попросили известного калифорнийского архитектора разобраться с задержками строительства по его проекту сотен домов в хайтековском центре. «Я был шокирован», — ответил застройщик, которого совсем не просто шокировать.
«Строительство наших домов, включая земельный участок, стоит 228000 долларов. Чтобы сдать дом под ключ, требуется 120 дней. Но на практике менее 180 дней не получается, — говорит он. — Это означает выплату лишних процентов на заем в 110000 долларов. В перерасчете на каждый дом это будет 1741 доллар — или еще больше, если кредитный процент выше. И это без учета затрат на задержки при получении разрешений и согласований с природоохранными органами, для подключения к электрическим, газовым и водопроводным сетям.
Крадут наше время и субподрядчики, — добавляет он. — Присылают разбитую сантехнику — приходится возвращать и ждать замену. А если субподрядчик задерживается с выполнением заказа, он хочет компенсировать потери, увеличивая расценки при заключении следующего договора. Приплюсуйте сюда другие затраты. Налог на собственность. Зарплату менеджерам. Я плачу управляющей фирме, чтобы она наблюдала за исполнением проекта. Ее счета все растут. А если наши клиенты расторгнут договор из-за постоянных задержек?
Я попросил бухгалтера оценить известную стоимость задержек со строительством. Я практикую жесткий режим экономии, но по крайней мере при осуществлении этого проекта приходится увеличивать почти на 4 % стоимость каждого дома. Более крупные фирмы могут каким-то образом снизить эту цифру. Но если бы я был частным лицом и строил один дом сам для себя, издержки в процентном отношении были бы гораздо выше. Все зря потерянное время выливается в штраф — своего рода налог на время, затраченное на каждый проект».
В Соединенных Штатах, где затраты на жилищное строительство составляют 544 миллиарда долларов в год, 3–5 процентов «налога на время» — совокупная стоимость бесполезных, несвоевременных, десинхронизированных операций — ежегодно выливаются в сумму 16–27 миллиардов.
Если, положим, сметное строительство одного среднего дома должно обойтись в 150000 долларов, то на эту сумму можно построить более 1400000 домов для малообеспеченных американцев каждые десять лет. Так можно было бы в большей мере решить проблему бездомных.
Но это только деньги, которые впустую тратятся непосредственно в самом жилищном строительстве. Однако плохо организованное исполнение в этой сфере, в свою очередь, воздействует и на другие, вызывая десинхронизацию в индустрии поставок и трудовых ресурсах. Недостаток сухой штукатурки, изоляции, квалифицированных плотников и тому подобного — вещь заурядная. Проследите за этим по всей цепочке, и суммы издержек значительно возрастут.
Если строительство — это черная дыра несинхронизованных операций, что же говорить о примере другого рода — гигантской оборонной индустрии Америки?
Существуют крупные фирмы, которые производят все — от высокотехнологичных коммуникационных модулей, искусственных спутников и систем вооружения до относительно простой продукции вроде футболок или ботинок. Эта индустрия постоянно подвергается нападкам со стороны Конгресса за перерасходование средств, неоправданные траты и неэффективность. Сиденье унитаза за 700 долларов или молоток за такую же цену — не важно, анекдот это или правда — стали в стране символом скандальных бессмысленных трат.
Однако следует отметить, что десинхронизация в той или иной отрасли индустрии иногда частично обусловливается воздействием извне. Вот пример. Чтобы предотвратить коррупцию и максимизировать эффективность, министерство обороны США так тщательно надзирает за определенными процессами, санкционированными Конгрессом, что эти действия приобретают поистине византийские черты, делаются настолько усложненными, что многие наделенные здравым смыслом фирмы вообще отказываются заключать контракты с Пентагоном. Хуже того, те фирмы, которые принимают на себя обязательства по выполнению оборонных заказов, часто попадают в стальную клетку, сконструированную уже самим Конгрессом.
Редактор журнала «Армед форсиз джорнал Интернэшнл» охарактеризовал это одной меткой фразой. «Столкнувшись с угрозой, которая может осуществиться через 20 лет, — писал он, — правительство реагирует программой, рассчитанной на 15 лет в пятилетнем оборонном плане, за который отвечает нанятый на трехгодичный срок персонал, финансируемый всего лишь на ближайший год».
Итак, таков эффект десинхронизации в отдельных фирмах, группах фирм и целых индустриях, однако десинхронизация встречается и в более крупных масштабах, когда две связанные друг с другом отрасли промышленности развиваются с различной скоростью.
Технологический балет
Эпоха персональных компьютеров, начиная с 1970-х годов и поныне, была отмечена своеобразным па-де-де: «Майкрософт» запускал все более и более мощные версии программ «Виндоус» для ПК, а «Интел» соответственно выпускал все более быстродействующие и емкие чипы для их поддержки.
В течение ряда лет две эти компании в своем симбиозе рассматривались как некая единая фирма, называемая в обиходе «Винтел». Синхронизация, пусть иной раз несовершенная, обеспечивала им феноменальное распространение ПК во всем мире. По контрасту с этим тесно связанные компьютерная и коммуникационная индустрии не раз обнаруживали, что у них нет партнера для «танцевального дуэта». И никакого балета не возникало.
В течение последнего полувека развитие компьютерной индустрии в Соединенных Штатах носило дикий, спонтанный и нерегулируемый характер. Производители компьютеров зачастую были недовольны медленными темпами развития в чрезмерно регулировавшейся индустрии телекоммуникаций. Хотя базовые технологии этих двух индустрий соответствовали друг другу, все более разнились темпы перемен в них. Согласно мнению многих аналитиков, прогресс в разработке микросхем, компьютеров и в смежных областях был бы гораздо более впечатляющим, не будь этого противоречия. Сходным образом — и это представляет особый интерес — в последние годы развитие сетей существенно отстает от увеличения быстродействия компьютеров. Впрочем, к 2005 году эта десинхронизация обрела обратный характер.
Каковы совокупные потери от эффекта десинхронизации на уровне фирм и отраслей — неизвестно, но вполне можно себе представить, насколько больший эффект производит десинхронизация в целых секторах экономики в эпоху революционного богатства.
Ужин без суши
Когда мелкий бизнесмен Минору Наито решил отпраздновать день рождения дочери в шикарном токийском суши-ресторане, была суббота. Господин Наито подошел к ближайшему банкомату, чтобы получить наличные. Но на часах было 6 вечера, а машина прекращала работу в 5. Так что пришлось в тот день обойтись без суши.
Тот факт, что банкоматы закрывались в столь ранний час, было, по словам «Нихон Кейзай Симбун» — японского аналога «Уолл-стрит джорнал», — «особенно поразительным, поскольку все больше магазинов в Японии работают в круглосуточном режиме». Короче говоря, банковский сектор оказался десинхронизованным с развитием розничного сектора в Японии.
Столкнувшись с конкуренцией иностранных банков и страховых компаний, которые предлагали свои услуги клиентам 24 часа в сутки, относительно скромный токийский Соуа-банк в конце концов открыл первые круглосуточные банкоматы (хотя поначалу они и закрывались уже в 10 вечера). Но один из крупнейших японских банков — UFJ — последовал этому примеру только в 2003 году.
Чтобы уничтожить разрыв между временем шопинга и графиком работы банков, требуются новые информационные технологии. Это означает постепенный отказ от старых, так называемых унаследованных информационных технологий или их апгрейд.
