соперничающих подразделений, которая, как предполагается, будет сотрудничать с десятками тысяч более мелких бюрократий округов и штатов.
Террористические организации, напротив, рассчитаны на то, чтобы обходить эти бюрократические образования. Они представляют собой мелкие, объединенные в сети ячейки, члены которых знают только одного-двух других членов; террористы в основном готовы быстро принимать решения, натренированы на то, чтобы нанести удар и мгновенно исчезнуть или взорвать самих себя.
В то время как Департамент внутренней безопасности имеет десятки иерархических уровней, разделяющих низовые и верхние структуры, «Аль-Каида» плоска как блин, и ее члены не принадлежат ни к каким союзам гражданской службы.
Ложная трансформация не является привилегией Америки. Она широко распространена в Европе, где компании и учреждения общественного сектора на национальном уровне вынуждены подчиняться растущим и ужесточающимся ограничениям со стороны Евросоюза, в свою очередь, являющегося образцом бюрократической организации индустриального типа.
Поменяться местами
Еще один поразительный пример лжетрансформации — на этот раз глобального уровня — можно обнаружить в здании ООН.
Перед лицом острого кризиса ООН генеральный секретарь Кофи Аннан в 2003 году заявил о «чрезвычайной необходимости» реструктуризации Совета Безопасности в целях соответствия его новым «геополитическим реалиям» XXI века.
Сегодня Совет Безопасности отражает распределение силы, каким оно было полвека назад, сразу после того как США, Великобритания, Россия, Франция, Китай и их союзники победили нацистскую Германию и Японию и положили конец их совместной попытке установить свою власть в мире. Каждый из победителей был вознагражден постоянным членством в Совете Безопасности и правом вето на все решения, принятые его полным составом.
С тех пор некоторые страны из Большой Пятерки утратили свое влияние, а другие, не входящие в нее, такие как Япония, Индия, Бразилия и Германия, достигли глобальной экономической и дипломатической мощи, но тем не менее не имеют Постоянного места в Совете Безопасности и права вето. Аннан желает исправить это положение, но, чтобы спасти ООН, требуется нечто большее, чем перераспределение мест между странами — членами организации.
Сегодня влияние ООН в мире тает, поскольку сами государства и нации утрачивают свою власть. Как мы вскоре увидим, в дело вступают другие силы — глобальные корпорации, валютные рынки и рынки ценных бумаг, воинствующие мировые религии, десятки тысяч неправительственных организаций, внутригосударственные и международные союзы. Все это снижает роль отдельных стран и народов, а все вместе эти факторы значительно подрывают мощь ООН.
Таким образом, если ООН действительно хочет представительствовать от лица новых реалий XXI века, она должна ввести в игру новых могущественных глобальных игроков, обеспечив им, а не только нациям и государствам, право голоса.
Мы видим, что во всех приведенных примерах, где задействованы самые разные организации, наблюдается одно и то же непонимание революционного характера основанной на знании системы богатства, то же неведение относительно глубинных основ и та же напрасная надежда на то, что лжетрансформация может их спасти.
Камеры и копы
Настоящая трансформация в корпорации, школе или любом другом учреждении предполагает существенные изменения в основных функциях, технологии, финансовой структуре, культуре, людях и организации.
Хороший пример тому — стратегический сдвиг Ай-би-эм от корпорации, чья основная деятельность заключалась в производстве «вещей», к приоритетной продаже услуг. В 2004 году ее прибыль от продажи услуг составила 46 миллиардов долларов, 48 процентов всей прибыли компании, и отдел услуг насчитывает теперь 175000 сотрудников, то есть это самый многочисленный отдел Ай-би-эм.
Существенные перемены произошли и в компании «Кодак», решившей перейти к выпуску цифровых камер. Почти целое столетие ее главной функцией было производство, проявка и печатание галогенидосеребряной пленки — теперь этот процесс почти вытеснен цифровой фотографией. К 2004 году «Кодак» приблизилась к тому, чтобы стать доминирующей компанией в этой новой сфере.
Реальная, а не лжетрансформация возможна и в общественном секторе. Это доказал Уильям Дж. Брэттон, в 1994 году возглавивший нью-йоркскую полицию, насчитывавшую 37000 сотрудников. Вступая в должность, он заявил, что отныне ее функцией является не просто поимка преступников, а прежде всего предотвращение преступлений и забота о будущем.
До того как полицию Нью-Йорка возглавил Брэттон, эффективность ее деятельности измерялась сравнением с результатами работы других отделений на основе данных ФБР, которые предоставлялись раз в полгода.
Брэттон заставил чрезмерно загруженных, недовольных и зачастую обозленных полицейских предоставлять еженедельные рапорты для новой базы данных COMPSTAT, показывающей, каких именно видов преступлений становится больше или меньше на их участках. Потом полицейские должны были каждую неделю отчитываться в том, что именно они делают, чтобы справиться с этими преступлениями. Улучшенная, более быстрая обратная связь быстро изменила ситуацию к лучшему.
Самой известной инновацией нового начальника стала политика «разбитого окна», заставившая копов реагировать даже на самые мелкие правонарушения вроде разбитых стекол, граффити или непрошеной мойки стекол автомашин с целью вымогать деньги у владельцев. Борьба с этими мелкими нарушениями вызвала падение кривой и серьезных преступлений и показала городу, что полиция действительно занимается делом.
Организационно Брэттон делегировал власть вниз, на уровень районных участков, и поднял боевой дух полицейских, выкорчевывая коррупцию. Это вызвало уважение к полиции и вселило уверенность в том, что он будет отстаивать интересы полицейских перед политиками и населением.
Благодаря всем этим инновациям Брэттон реально изменил работу полиции. И хотя статистика правонарушений — вещь лукавая, сегодня уже ясно, что число убийств в Нью-Йорке снизилось на 44 процента, а число серьезных преступлений — на 27 процентов всего лишь за 27 месяцев. Брэттон трансформировал Департамент полиции Нью-Йорка. Теперь он пытается сделать то же самое в Лос-Анджелесе.
Создавая новые институции
Ай-би-эм, «Кодак» и Департамент полиции Нью-Йорка — крупные, давно существующие организации, но чтобы предотвратить близящийся крах, требуется не только трансформация старых учреждений. Требуется также создание новых типов компаний, организаций и предприятий, крупных и мелких, на каждом уровне общества. Для этого нужны новаторы, готовые использовать нетрадиционные источники, противостоять соперничеству, подозрительности, цинизму и элементарной глупости.
Нелишне вспомнить, что ни одно из привычных нам учреждений — будь то Ай-би-эм, «Кодак», ООН, Всемирный валютный фонд, полиция или почта — не свалилось с небес.
Все наши организации, от крупных банков до банков крови, от фабрик до пожарных станций, от музеев до аэропортов изначально были созданы новаторами от бизнеса или социальными реформаторами, которые в процессе своей деятельности встречали гораздо более серьезное сопротивление, чем то, что имеет место сегодня в развитом обществе. Многие их инновации в бизнесе или общественной жизни были не менее важны, чем инновации в технологии.
Нам известны имена многих великих изобретателей прошлого — создателей паровой машины Сейвери и Ньюкомена, изобретателя хлопкоочистительной машины Уитни, изобретателя электрической лампочки Эдисона, Морзе с его телеграфом, Дагерра с фотографией, Маркони с радио, Белла с телефоном. Мы справедливо отдаем им должное.
К сожалению, мало кто из нас, не считая историков и специалистов (да и те едва ли), может вспомнить того, кто первым придумал компанию с ограниченной ответственностью. Или того, кто в 1892 году вписал статью об обществе с ограниченной ответственностью в законодательство Германии. А между тем сегодня невозможно представить себе мировую экономику и финансовую систему без ограниченной ответственности вкладчиков. Разве это менее важное изобретение, чем, скажем, телеграф?
Мало кто сегодня начнет строить дом, офис, торговый центр, кинотеатр или фабрику, не застраховавшись от пожара. Но кто был Тот безымянный новатор в страховой компании «Феникс», который в 1790 году нанял картографа Ричарда Xoрвуда, чтобы начертить первый план Лондона, предназначенный для того, чтобы помочь компании оценить стоимость недвижимости и обеспечить страховку от возгорания?
Кто был тот наделенный воображением и отвагой человек, что создал первый паевой фонд, первый симфонический оркестр, первый автоклуб и множество других компаний и организаций, которые сегодня мы считаем чем-то само собой разумеющимся? И где же Нобелевская премия за социальные изобретения?
Если бы малая толика сумм, которые тратятся на научные и технологические исследования и изобретения, пошла на создание и тестирование новых организационных и институциональных структур, у нас был бы гораздо более широкий выбор средств для предотвращения грядущего краха.
Инновации, которые рождают инновации
Мухаммаду Юнусу потребовалось немалое воображение, чтобы создать банк, который ссужает деньги беднейшим людям — деревенским предпринимателям, которым нужно всего-то 30 или 50 долларов, чтобы начать свой небольшой бизнес. Обычные банки не могут позволить себе обслуживать столь ничтожные займы, а у таких заемщиков не имеется кредитной истории.
В 1976 году Мухаммад Юнус, экономист из Бангладеш, учредил банк «Грамин». Для гарантии возврата займов вместо обычного заклада он попросил заемщиков привлекать группу поручителей из их общин. Эти группы были заинтересованы в успехе предприятия и могли оказать давление на заемщика в случае задержки платежей. Если долг был выплачен, члены группы поручителей также могли претендовать на заем.
К 2005 году «Грамин» предоставил кредиты 4300000 заемщикам на сумму 47 миллиардов долларов; большинство клиентов составляли женщины, которые оказались более предприимчивыми и более добросовестными. Подобные операции банк «Грамин» вызвал к жизни по меньшей мере еще в 34 странах и учредил фонд помощи неправительственным организациям, которые пожелали перенять его опыт.
Сегодня микрофинансирование стало заметной глобальной индустрией. Ключи к его успеху — необычно (для США и Европы) высокие кредитные ставки на заем и 98-процентный уровень возврата. С последним иногда возникали трудности. Однако, как говорит президент организации Всемирного женского банка Нэнси Барри, «выдача кредитов этим заемщикам не более рискованна, чем кредитование Дональда Трампа».
Что еще интересно в этой социальной инновации, так это то, что она оказала трансформирующее влияние на другие учреждения. Начать с того, что «Грамин» имел множество последователей бангладешской модели. Согласно «Уолл-стрит джорнал», к 2001 году
