услуг. Я решил, что смогу создать магазин лучше, чем все кооперати-
вы, в которых участвовал, но для этого нужно было стать предпринимателем.
Предпринимательство и открытие бизнеса полностью изменили мою
жизнь. Почти все мои представления о бизнесе оказались ложными. В пер-
вый же год работы в Safer Way я осознал важную вещь: бизнес основывается
не на эксплуатации и вообще не на принуждении. Напротив, его фундамент —
сотрудничество и добровольный обмен. Мы по собственной воле ведем торгов-
лю ради общих целей. Никто не обязан продавать и покупать. У потребителей
есть конкурентные альтернативы на рынке, у сотрудников — конкурентные
альтернативы на рынке труда, у инвесторов — множество возможностей вло-
жить свой капитал, а поставщики могут выбрать из множества потребителей
своих товаров и услуг. Инвесторы, работники, управляющий персонал, по-
ставщики — все они должны сотрудничать, чтобы создать ценности для по-
требителей. Если им это удается, совместно созданная ценность справедливо
разделяется между ее создателями благодаря процессам конкурентного рын-
ка, основанным на общем вкладе каждого из заинтересованных лиц. Иными
словами, бизнес — это не игра с нулевой суммой, где есть победитель и про-
игравший. Здесь выигрывают абсолютно все — и мне это нравится.
Я увидел также, что, несмотря на мои самые честные намерения и жела-
ние построить хороший бизнес, существует много проблем. Наши покупатели
считали, что наши продукты слишком дороги; сотрудники полагали, что им
слишком мало платят; поставщики не хотели снижать цены, потому что наша
компания была слишком мала; местный социальный сектор Остина постоянно
требовал пожертвований; различные правительственные организации посто-
янно устанавливали какие-то пошлины, акцизы, штрафы и налоги на бизнес.
Мы ничего не знали о ведении бизнеса, что и аукнулось в первый год: мы
потеряли более 50% доверенного нам капитала — 23 тысячи долларов — и поня-
ли, что создать успешный бизнес непросто. Несмотря на убытки, настроенные
против бизнеса вообще люди продолжали обвинять нас в том, что мы эксплу-
атируем покупателей посредством высоких цен, а сотрудников — посредством
низких заработков. Несмотря на все свои добрые намерения, я превратился
в жадного и эгоистичного бизнесмена. Теперь мои друзья из кооператива
считали меня одним из плохих парней. Да, у меня самого не было сомнений,
что я не жадина, не эгоист и не всемирное зло. Я по-прежнему во многом оста-
вался идеалистом, который хотел сделать мир лучше, и считал, что лучше все-
го это у меня получится, если открыть магазин по продаже здорового питания
и создать рабочие места.
После этого я постепенно стал отказываться от социал-демократической
философии своей молодости, потому что она перестала адекватно объяснять
мир, и стал искать альтернативные способы такого объяснения.
Постоянно поглощая десятки книг по бизнесу в поисках способов удер-
жать Safer Way на плаву, я перешел к чтению либертарианских экономистов
и мыслителей — Фридриха Хайека, Людвига фон Мизеса, Милтона Фридмана,
Джуда Ванниски, Генри Хэзлитта, Роберта Хайнлайна, Мюррея Ротбарда, То-
маса Соуэлла и других. Я думал: «А это имеет смысл, ведь все так и есть». Мои
взгляды на мир коренным образом изменились. Я понял, что добровольный
взаимовыгодный обмен привел к беспрецедентному процветанию человече-
ства. Как мы покажем в главе 1, прогресс, которого совместными усилиями
добились люди в течение последних 200 лет, просто невероятен. Я понял, что
свободное предпринимательство в сочетании с правами собственности, инно-
вациями, диктатурой закона и конституционно ограниченным демократиче-
ским правительством приводит к появлению обществ, процветание которых
доведено до максимума, и создает условия для счастья и благополучия не толь-
ко богатых, но и всех членов сообщества, в том числе бедных.
Я стал бизнесменом и капиталистом и обнаружил, что бизнес и капита-
лизм хотя и не идеальны, но в основе своей согласуются с моралью и обще-
ственным благом.
Пробуждение второе: о важности
заинтересованных лиц и силе любви
Одно из поворотных событий в истории Whole Foods Market случилось более
30 лет назад, в День поминовения в 1981 году, когда у нас еще был только один
магазин. Whole Foods существовал к тому времени всего восемь месяцев — мы
переехали и переименовались из Safer Way. Наш новый магазин быстро стал
пользоваться успехом. Покупателям нравилось совершать у нас покупки, а со-
трудникам — у нас работать: они страстно верили в нашу концепцию, могли
введение 25
достаточно свободно выражать свою индивидуальность, получали удоволь-
ствие от общения друг с другом и от обслуживания покупателей. Но в тот день
в Остине произошло самое страшное за 70 лет наводнение. Погибло 13 чело-
век, городу был причинен 35-миллионный ущерб (на нынешние деньги это
около 100 миллионов долларов). Наш магазин на два с половиной метра ушел
под воду. Все оборудование и инвентарь погибли; убытки составили около
400 тысяч долларов. Наводнение буквально стерло нас с лица земли. У нас
не было ни сбережений, ни страховки, ни запасного инвентаря. Мы не могли
справиться собственными силами и стали банкротами.
Когда собственники и сотрудники пришли в магазин на следующий день
после наводнения и увидели все разрушения, у многих из нас на глаза наверну-
лись слезы. Для сотрудников это означало конец лучшей работы в их жизни.
Для основателей — конец прекрасной, но короткой мечты. Пока мы отчаянно
пытались спасти все, что могли, произошло нечто невероятное и неожидан-
ное: в магазин стали приходить десятки наших покупателей и просто сосе-
дей — дело происходило в День поминовения, так что у многих был выходной.
Они пришли в рабочей одежде, с ведрами, швабрами и другими полезными
инструментами. По сути, они говорили нам: «Давайте, ребята, примемся за ра-
боту. Уберем здесь и поставим вас обратно на ноги. Этот магазин не должен
умереть. Хватить ныть — время мыть!»
Несложно догадаться, какое воздействие это оказало на нас. Неожиданно
мы обрели новую энергию и лучик надежды, которая, возможно, еще не была
окончательно потеряна. В течение нескольких следующих недель десятки
покупателей продолжали приходить помогать нам с уборкой и ремонтом.
Мы спрашивали: «Зачем вы это делаете?» И они отвечали, например: «Whole
Foods очень важен для меня. Я даже не уверен, что хотел бы жить в Остине,
если бы здесь не было Whole Foods, если бы магазин закрылся. Он очень много
для меня значит». Трудно переоценить то влияние, которое оказывали на нас
подобные слова. Мы почувствовали такую любовь покупателей, что оконча-
тельно решили открыться любой ценой. Мы считали: «Эти люди так нас любят
и так много нам дали, что мы обязаны сделать все возможное, чтобы открыть
магазин заново и обслуживать их как можно лучше».
Нам помогали не только покупатели. Лавиной шла помощь от других за-
интересованных лиц. Все они много сделали для нашего спасения. После
наводнения мы стали банкротами и не могли выписывать чеки, так что мно-
гие наши сотрудники работали бесплатно. Конечно, запустив бизнес вновь,
мы со временем смогли им заплатить, но тогда никакой гарантии того, что
мы откроемся опять, не было. Десятки поставщиков предлагали нам постав-
лять продукты в кредит, потому что им нравился наш бизнес и они верили, что
мы сможем вновь открыться и вернуть им деньги. Конечно, наша компания
после этого стала еще более преданно относиться к этим поставщикам, и сей-
час, по прошествии более 30 лет, мы продолжаем сотрудничать со многими
из них. Инвесторы тоже поверили в Whole Foods Market и потянулись в свои
карманы за новыми инвестициями. Банк ссудил нас дополнительным капита-
лом. Собственно говоря, абсолютно все заинтересованные лица — покупатели,
сотрудники, поставщики и инвесторы — сплотились после наводнения и сде-
лали все, чтобы магазин Whole Foods Market не умер и открылся вновь. И мы
открылись — всего через 28 дней после наводнения.
Этот опыт объединил нашу молодую компанию. Он показал, что у всех за-
интересованных лиц есть потенциал для создания тесных взаимоотношений
с нами, все они могут быть к нам неравнодушны и лояльны. Наши сотрудни-
ки сплотились, а наша преданность покупателям стала еще более глубокой.
Мы поняли, что действительно многое значим для этих людей.
Страшно даже подумать, что было бы, если бы нам тогда не помогли. Не-
сомненно, компания Whole Foods Market прекратила бы свое существование.
Компания, которая сегодня совершает продаж на 11 миллиардов в год, не пере-
жила бы первый год своего существования, если бы нас так не любили и не про-
являли заботу о нас, а этого не произошло бы, руководствуйся мы другими
принципами в бизнесе. Много ли «нормальных» компаний способны привлечь
целую армию волонтеров из покупателей и поставщиков, способных помочь
в трудную годину? Это одна из причин, почему мы так хорошо понимаем зна-
чение для бизнеса заинтересованных лиц и силы любви: мы на собственном
опыте убедились, как много это значит для успеха. Мы просто не добились бы
успеха без этого, да и вообще не смогли бы выжить. Какие еще нужны доказа-
тельства значимости заинтересованных лиц, того, что они воплощают собой
сердце, душу и жизненную силу предприятия?
Другие пробуждения
Бизнес может быть прекрасным инструментом для обучения и роста как от-
дельной личности, так и организации. У меня случались и другие пробуж-
дения за последние три десятилетия, пока компания Whole Foods росла
введение 27
и развивалась. Некоторые из них будут изложены в этой книге. Я понял, навер-
ное, самое важное: жизнь коротка, мы здесь ненадолго. Поэтому необходимо
найти проводников, которым мы можем доверять и которые могут помочь нам
найти и осознать высшие цели в жизни, пока еще не слишком поздно. Когда
мне было двадцать с небольшим, я принял, как оказалось впоследствии, му-
дрое решение: всю жизнь следовать зову сердца. Это было увлекательное путе-
шествие с приключениями, поиском цели, творчеством, личностным ростом
и любовью. Я понял, что в этом мире можно жить с открытым и любящим серд-
цем. Я узнал, что с помощью силы любви мы можем направить свои глубинные
творческие импульсы на достижение высших целей, чтобы этот мир стал не-
много лучше.
Нашу книгу мы начинаем рассказом о нескольких моих пробуждениях, по-
тому что они кажутся удачной метафорой для развития сознательности в моей
жизни и деятельности. Это помогло мне узнать несколько фундаментальных
истин о бизнесе, которых до того я не сознавал. Я понял, что миру крайне нуж-
на более содержательная, целостная и гуманистическая философия бизнеса,
о нем нужно рассказывать лучше, чем мы привыкли читать в учебниках по эко-
номике, слушать на лекциях в школах бизнеса и даже из уст многих выдающих-
ся лидеров бизнеса.
Почему мы написали эту книгу
Мои собственные пробуждения, приведшие к повышению уровня сознатель-
ности, происходили параллельно с эволюцией Whole Foods Market, с путем
компании к более глубокому пониманию смысла своего существования и по-
тенциала общественного влияния. И вне пределов своей компании я могу за-
метить, что многие вещи, связанные с бизнесом и капитализмом, которые так
долго были бессознательными, ныне переходят на сознательный уровень. Са-
мая удивительная, но при этом, кажется, оставшаяся без внимания перемена,
которую испытало человеческое общество, состоит в том, что мы все вместе
начинаем наконец понимать невероятный потенциал бизнеса и капитализма,
если они переходят на сознательный уровень!
Мой соавтор Радж Сисодиа прошел свой путь к постижению глубинной
правды бизнеса: 28 лет он был профессором, писателем и консультантом мно-
гих компаний. Он пришел к схожим со мной открытиям, изучая ряд компаний
(в том числе и Whole Foods Market), которые пользовались любовью покупа-
телей и партнеров и
